Dirigeants, Managers : ne commencez pas septembre par une nouvelle to do list

« L’essence de la stratégie est de choisir ce que l’on ne fera pas. » — Michael E. Porter

Septembre. Les agendas se remplissent à nouveau, les réunions reprennent, les projets laissés en suspens reviennent sur la table et de nouvelles idées apparaissent déjà.

Le réflexe est presque naturel : faire la liste de tout ce qu’il faut relancer.

Et si, cette année, nous faisions exactement l’inverse ?

Avant de repartir, prenons le temps de nous demander ce qui mérite réellement de repartir.

Car une rentrée managériale réussie ne commence peut-être pas par une nouvelle to do list, mais par quelques décisions claires : ce que nous allons faire, bien sûr, mais aussi ce que nous allons arrêter, simplifier, différer ou déléguer.

Cette question est d’autant plus importante en 2026 que les indicateurs concernant l’engagement appellent à la vigilance. Selon le State of the Global Workplace 2026 de Gallup, seuls 20 % des salariés dans le monde étaient engagés dans leur travail en 2025. Plus préoccupant encore pour les organisations : l'engagement des managers est passé de 31 % en 2022 à 22 % en 2025.

Dans ce contexte, demander aux équipes de repartir toujours plus vite sans clarifier la destination risque surtout d’accélérer… dans toutes les directions.

1. Pourquoi la rentrée pousse-t-elle à vouloir tout relancer ?

La rentrée possède quelque chose de rassurant : elle donne l’impression d’un nouveau départ. Après la parenthèse estivale, chacun revient avec ses sujets. Le dirigeant veut retrouver de la dynamique. Les managers souhaitent remettre leurs équipes en mouvement. Les projets doivent avancer. Les objectifs annuels sont regardés avec une attention nouvelle parce que décembre paraît soudain beaucoup plus proche.

Cette énergie est précieuse.

Le problème commence lorsqu’elle se traduit par une addition de priorités.

Il faut terminer les projets du premier semestre, atteindre les objectifs annuels, lancer les nouveaux chantiers, préparer 2027, répondre aux urgences clients, intégrer les évolutions technologiques — notamment l'IA — tout en maintenant l'activité quotidienne.

Tout devient prioritaire.

Or, lorsqu'une organisation affiche dix priorités, elle n’en a probablement plus aucune.

Le premier rôle du dirigeant et du manager à la rentrée consiste donc moins à relancer qu'à arbitrer.

Avant de demander « que devons-nous faire ? », une autre question mérite d'être posée :

« Compte tenu de nos ressources, de notre charge et de nos enjeux, qu'est-ce qui compte réellement d'ici décembre ? »

C'est ici que commence la clarté managériale.

2. Le piège : confondre activité et performance

Une organisation très occupée n'est pas nécessairement une organisation performante.

Réunions, mails, tableaux de suivi, reporting, nouveaux projets, groupes de travail, urgences successives… Tous produisent des signes visibles d'activité.

Mais produisent-ils de la valeur ?

La distinction est fondamentale.

Une équipe peut consacrer énormément d'énergie à traiter des tâches qui ne contribuent que marginalement aux objectifs de l'entreprise. Elle peut également travailler efficacement sur trop de sujets simultanément et perdre en efficacité collective à cause des arbitrages permanents, des changements de priorité et du manque de lisibilité.

C'est précisément ici que le rôle du management prend tout son sens.

Michael Porter rappelait déjà dans son article What Is Strategy?, publié par la Harvard Business Review en 1996, que la stratégie implique des arbitrages : choisir suppose également de renoncer.

La rentrée constitue donc un excellent moment pour distinguer trois catégories :

• Ce qui produit réellement de la valeur - ce sont les activités directement reliées aux enjeux stratégiques, commerciaux, humains ou opérationnels du quadrimestre.

  
  

• Ce qui est nécessaire au fonctionnement - certaines tâches ne créent pas directement de différenciation, mais restent indispensables : conformité, administration, maintenance, reporting utile, coordination...

  
  

• Ce que nous continuons à faire par habitude - c

• 'est probablement la catégorie la plus intéressante à challenger : cette réunion hebdomadaire est-elle toujours nécessaire ? Ce reporting est-il réellement lu ? Cette validation à trois niveaux apporte-t-elle encore quelque chose ? Ce projet lancé six mois auparavant correspond-il toujours aux priorités ?

  
  

Cette réflexion devient particulièrement importante dans un environnement où les transformations se succèdent.

En effet, l'étude Global Human Capital Trends 2026 de Deloitte montre que 85 % des dirigeants interrogés considèrent comme critique la capacité de leur organisation et de leurs collaborateurs à s'adapter à la vitesse aujourd'hui nécessaire, mais seulement 7 % estiment être en pointe dans le développement continu de cette capacité.

Deloitte relève également qu'un tiers des travailleurs interrogés a connu 15 changements majeurs au cours de l'année écoulée. Parmi les conséquences associées à ce rythme de changement figurent notamment l'augmentation de la charge de travail et la dégradation du bien-être.

Autrement dit : ajouter continuellement de nouveaux projets sans en retirer, simplifier ou réorganiser l'existant n'est pas de l'agilité.

C'est de l'empilement.

La vraie agilité suppose au contraire une capacité collective à réévaluer les priorités et à redistribuer les ressources.

3. Les 5 décisions Managériales de rentrée

Plutôt qu'une nouvelle liste d'actions, je propose aux dirigeants et managers de commencer septembre par cinq décisions collectives.

1 — Qu'allons-nous réellement prioriser ?

Pas 10 sujets, 3 priorités majeures pour le quadrimestre constituent déjà un exercice exigeant.

Une priorité doit permettre de répondre simplement à la question : si nous réussissons cela avant décembre, qu'est-ce qui aura réellement changé pour l'entreprise, nos clients ou nos équipes ?

Elle doit également être suffisamment claire pour permettre aux collaborateurs d'arbitrer eux-mêmes certaines décisions quotidiennes.

2 — Qu'allons-nous arrêter ?

C'est souvent la question la plus difficile. Arrêter un projet, un reporting ou une habitude demande davantage de courage managérial que d'en lancer un nouveau.

Pourtant, chaque nouvelle priorité devrait idéalement s'accompagner d'une interrogation :

« Qu'allons-nous arrêter pour dégager les ressources nécessaires ? »

Ce renoncement explicite protège également les équipes d'une injonction contradictoire : "faites davantage avec les mêmes ressources tout en restant engagés et disponibles."

3 — Qu'allons-nous simplifier ?

Tout ne doit pas nécessairement être supprimé.

Un processus comportant cinq validations peut, peut-être fonctionner avec seulement deux. Une réunion d'une heure peut parfois devenir un point de vingt minutes. Un reporting exhaustif peut être recentré sur cinq indicateurs réellement décisionnels.

Simplifier, ce n'est pas travailler moins sérieusement.

C'est réserver l'énergie disponible à ce qui mérite réellement notre attention.

4 — Qui décide de quoi ?

Combien de temps perdons-nous parce que personne ne sait précisément le rôle de chacun et qui peut décider ?

La rentrée est une excellente occasion de remettre à plat quelques règles simples :

Qui propose ? Qui consulte-t-on ? Qui tranche ? Sur quels sujets le manager doit-il intervenir ? Et sur lesquels l'équipe dispose-t-elle d'une réelle autonomie ?

La clarté des responsabilités accélère les décisions tout en renforçant l'autonomie.

5 — Quels rituels sont réellement utiles ?

Toutes les réunions ne sont pas inutiles. Loin de là.

Un bon rituel managérial permet de coordonner, décider, résoudre ou apprendre.

Mais chaque réunion récurrente devrait pouvoir répondre à trois questions :

• Pourquoi existe-t-elle ?

• Quelle décision ou quel résultat doit-elle produire ?

• Qui doit réellement y participer ?

Si personne ne sait répondre, septembre est peut-être le bon moment pour la transformer… ou la supprimer.

4. Refaire le point sur la charge réelle de l'équipe

Avant de fixer de nouveaux objectifs, regardons la capacité réelle disponible.

L'INRS en fait d'ailleurs le premier de ses 9 conseils pour agir au quotidien en matière de prévention des risques psychosociaux : évaluer la charge de travail.

L'organisme recommande également aux managers de donner de l'autonomie, soutenir les collaborateurs, témoigner de la reconnaissance, donner du sens au travail et communiquer sur les changements.

La charge ne se résume pas au nombre d'heures travaillées.

Elle dépend également de la complexité des dossiers, des interruptions, des changements successifs, des difficultés relationnelles, du degré d'autonomie ou encore des ressources disponibles.

Une question simple peut donc ouvrir un échange particulièrement utile à la rentrée :

« Sur une échelle de 1 à 10, à combien estimez-vous votre charge réelle aujourd'hui, et qu'est-ce qui explique votre réponse ? »

L'objectif n'est pas d'obtenir un indicateur scientifique. C'est d'ouvrir une conversation.

Car manager la performance implique aussi de connaître la capacité réelle de ceux à qui nous la demandons.

5. Redonner du sens aux trois priorités du quadrimestre

Une priorité comprise n'est pas encore une priorité appropriée.

Dire à une équipe « notre priorité est d'améliorer la satisfaction client » ou « nous devons gagner en productivité » ne suffit pas.

Le manager doit créer le lien entre la stratégie et le quotidien.

Pour chacune des trois priorités retenues, l'équipe devrait pouvoir répondre à quatre questions :

• Pourquoi est-ce important maintenant ?

• Pour qui cela crée-t-il de la valeur ?

• Qu'est-ce qui devra avoir changé fin décembre ?

• Quelle est notre contribution concrète ?

C'est ici que le management transforme une orientation stratégique en dynamique collective. Le sens n'est pas un supplément de communication ajouté après la décision. Il fait partie de la décision.

6. Transformer les objectifs en comportements observables

• « Améliorer la coopération. »

• « Être davantage orientés clients. »

• « Responsabiliser les équipes. »

Ces intentions sont légitimes, mais difficiles à piloter tant qu'elles restent abstraites.

La question utile devient alors : « Si nous réussissons, qu'est-ce que nous nous verrons faire différemment ? »

Améliorer la coopération peut signifier partager une information avant qu'elle ne soit demandée. Responsabiliser peut vouloir dire qu'une décision inférieure à un certain niveau d'enjeu ne remonte plus systématiquement au manager.

Par exemple, être orienté client peut signifier rappeler chaque client insatisfait sous 24 ou 48 heures.

Seuls les comportements effectifs rendent la transformation visible. Et ce qui devient visible peut être observé, discuté, encouragé et ajusté.

Ensuite donnez de la valeur grâce à un rituel avec son équipe pour suivre et ajuster les différentes décisions et arbitrages sur une durée par exemple de 45 minutes à faire

Pas besoin d'un séminaire de deux jours, Réunissez votre équipe autour de cinq questions:

1. 10 minutes — Où en sommes-nous ? Qu'est-ce qui a changé depuis juin ? Quels faits devons-nous intégrer ?

2. 10 minutes — Que devons-nous absolument réussir ? Faites émerger les trois priorités du quadrimestre.

3. 10 minutes — Que devons-nous arrêter ou simplifier ? Chaque participant propose au moins un irritant, une tâche ou un rituel à challenger.

4. 10 minutes — De quoi avons-nous besoin pour réussir ? Ressources, arbitrages, décisions, coopération, compétences...

5. 5 minutes — Quels engagements prenons-nous ? Trois priorités. Quelques décisions. Des responsables identifiés. Une date de revue.

Puis formalisez le résultat sur une seule page. L'objectif n'est pas de produire un nouveau plan d'action de vingt lignes. Il est de permettre à chacun de repartir en sachant ce qui compte, pourquoi cela compte et ce que l'on accepte de ne pas faire.

Conclusion :

la performance de septembre commence par des renoncements explicites

La rentrée donne envie d'accélérer. Mais lorsqu'une équipe manque de clarté, accélérer ne résout rien. Cela amplifie souvent les difficultés existantes.

Avant de demander davantage d'engagement, regardons donc ce que nous demandons réellement aux équipes.

Avant d'ajouter un projet, décidons lequel peut attendre.

Avant de programmer une nouvelle réunion, demandons-nous laquelle pourrait disparaître.

Avant de réclamer davantage d'autonomie, clarifions les espaces dans lesquels chacun peut réellement décider.

Et avant d'afficher 10 objectifs, choisissons-en 3 qui méritent véritablement l'énergie collective.

Pour un dirigeant, renoncer n'est pas renoncer à l'ambition. C'est choisir où placer cette ambition.

Et pour le manager, donner de la clarté n'est pas ralentir l'équipe : c'est lui permettre d'avancer avec davantage d'autonomie, de cohérence et d'efficacité.

Alors, pour cette rentrée, peut-être devrions-nous nous poser cette question stratégique :

« Qu'allons-nous décider de ne plus faire pour réussir ce qui compte vraiment ? »

Chez ID MANAGEMENT, nous accompagnons dirigeants, managers et équipes dans ces moments où la transformation demande autant de prendre des décisions que de remettre de la cohérence entre stratégie, organisation et dynamique humaine.

ID Management, Isabelle DELPLACE le 03/09/2026

Sources

Gallup, State of the Global Workplace 2026, avril 2026 — données mondiales sur l'engagement des collaborateurs et des managers.

INRS, Risques psychosociaux – 9 conseils pour agir au quotidien, ED 6250, juillet 2026.

Deloitte, 2026 Global Human Capital Trends – From tensions to tipping points: Choosing the human advantage, mars 2026.

Michael E. Porter, What Is Strategy?, Harvard Business Review, novembre-décembre 1996.