« Mettre l’Humain au cœur de la Stratégie » : Une question de survie pour les Entreprises

Isabelle DELPLACE - Consultante chez ID Management / 06.68.19.27.87 / idmanagement@outlook.fr - le 13/10/2022

« La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires. »

Peter Drucker

Quand Olivier Basso, Directeur pédagogique du Certificat Leadership et Management Complexe à Sciences Po Executive Education reprend les bénéfices pour les managers de développer leur intelligence émotionnelle 1,

Que Majda Vincent, DRH de Sodexo, évoque un programme dédié aux managers pour leur permettre de faire un pas de côté, de leur permettre d’identifier les angles morts pour réaliser un développement personnel dans le cadre de leur mission professionnelle 2 ;

Que Sylvain Breuzard présente le premier pilier de sa théorie sur la permaentreprise, qui est prendre soin des Femmes et des Hommes de l’entreprise 3 ;

Ou encore, quand Alain Somat professeur de psychologie sociale, présente les méthodologies de sciences humaines et sociales sur l’acceptabilité et l’appropriation des technologies robotiques par les utilisateurs 4 ;

Cela devient évident qu’une entreprise qui veut durer à tout intérêt à mettre l’Humain au cœur de ses stratégies.

Si j’ai déjà abordé le sujet dans mon article «Stratégie et Capital Humain : Comment les aligner pour réussir » en soulignant l’importance de la congruence entre les stratégies, les communications et les comportements des dirigeants, j’ai trouvé intéressant cette fois d’explorer différentes pistes et moyens de mettre l’humain au cœur des stratégies d’entreprise.

1. Envisager l’Humain différemment dans l’entreprise

Des baby-boomers aux jeunes générations, la façon dont les gens perçoivent le travail a énormément changé. Le travail à distance leur donne plus de choix sur la façon dont ils utilisent leur temps et les éloignent du lieu de travail, à la fois géographiquement et émotionnellement.

Ils estiment que la qualité de leur temps est aussi importante que la quantité d’argent sur leur compte bancaire. Ils préfèrent rester chez eux que sortir. Ils veulent acheter des expériences plutôt que plus de choses.

Pour les chefs d’entreprise, ce changement culturel a de profondes implications. Le pouvoir du choix passe des employeurs aux employés. En effet, on trouve de plus en plus de salariés expérimentés qui mettent fin du jour au lendemain à leur carrière, des jeunes de moins en moins motivés par l’argent et le statut, et plus intéressés à vivre selon leurs valeurs et de fait de procéder à une sélection des entreprises qui donneront du sens à leur travail, qui leur permettra de s’épanouir et devenir autonome tout en continuant à développer des compétences dans leurs activités professionnelles.

Ces changements ont progressivement laissé s’installer des phénomènes qui coûtent de plus en plus cher aux entreprises. J’évoque ici les phénomènes d’absentéisme, de désengagement, de risques psychosociaux mais aussi des difficultés de plus en plus fortes rencontrées dans les recrutements et la fidélisation des talents.

Alors si la marque employeur est devenue importante notamment sur des sujets comme la RSE, la Raison d’être, les valeurs de l’entreprise, le vécu des salariés l’est d’autant plus puisqu’ils deviennent des prescripteurs et qu’ils pratiquent la cooptation en faveur de leur entreprise.

De fait, le changement s’impose et cela implique une réflexion propre à chaque entreprise selon deux points de vue complémentaires :

D’une part, une réflexion sur comment demain les Hommes feront l’entreprise et d’autre part comment demain l’entreprise contribue-t-elle à la réalisation professionnelle de « ses » Hommes.

- Comment les Hommes feront l’entreprise ?

Dans un premier temps, la réflexion va s’articuler sur les points communs que vont partager et réunir ces Hommes au sein de la même entreprise.

Plus les Hommes partageront la Raison d’être de l’entreprise, auront une Vision claire et partagée de comment on veut y arriver ensemble, plus ils connaitront la déclinaison Stratégique adoptée par l’entreprise mais aussi la stratégie opérationnelle plus il sera facile à chacun de contribuer selon son rôle à la réussite commune.

Dans un deuxième temps, il s’agira de trouver et personnaliser les différents moyens que mettra l’entreprise en œuvre pour entretenir l’ensemble en prenant soin de ses Hommes.

Pour que les Hommes fassent l’Entreprise, ils réfléchiront aux moyens de développer une culture centrée sur l’Humain et donc de développer un Management avec un grand M centré sur l’Humain.

Voici quelques exemples de pistes à étudier :

• Interroger et installer un dialogue collectif mais aussi un dialogue individuel basé sur la transparence et la confiance

• Faciliter l’appropriation et la montée en compétence technico-Humaine pour chaque équipe mais aussi chaque salarié

• Intégrer l’évolution des postes, des préférences, des évolutions propres à chacun et l’intégrer dans un plan d’évolution sans a priori

• Intégrer les différences comme des opportunités tout en tenant compte de leurs limites

• Écouter les idées et faciliter les innovations

• …

Chaque entreprise forte de ses réussites, de son histoire et des Hommes qui la constitue personnalisera son modèle. Cette vision collective du sujet reste cependant incomplète sans une approche plus individuelle.

- Comment l’Entreprise contribue-t-elle à la réalisation professionnelle de « ses » Hommes :

En effet, si l’entreprise est un collectif, elle est composée d’individualités qu’on ne peut ignorer sans prendre le risque d’y perdre des plumes.

Il s’agit ici d’envisager de manière proactive l’ensemble des parcours collaborateurs.

En effet, au-delà d’attirer, d’intégrer et suivre les futurs talents de l’entreprise, il s’agit de valoriser, fidéliser ceux qui en font déjà partie depuis parfois plusieurs années et qui donnent engagement, expérience et solidité à l’entreprise.

Il faut également accepter les départs choisis par certains salariés en envisageant qu’ils puissent soit contribuer à la cooptation, soit revenir dans l’entreprise dans quelques temps en fonction de ses évolutions personnelles.

Le nouveau paradigme qui s’installe dans le monde du travail, est que les entreprises devront dorénavant traiter un collaborateur comme on le ferait avec un client.

Là où les entreprises ne doivent pas se tromper, et qu’il s’agit d’une prise en compte globale par chacun et d’une coresponsabilité de chaque dirigeant, manager mais aussi de chaque collaborateur et pas seulement une problématique de la Direction des Ressources Humaines.

On parle à la fois de piste d’accompagnements individuels mais aussi de culture d’entreprise à installer.

Le plus complexe ici et de dissocié mais aussi d’associer les objectifs, les motivations les stratégies collectives et individuelle.

Voici quelques pistes de réflexion :

• Interroger et écouter les attentes et ambition de chaque collaborateur sans a priori et l’accompagner dans la construction d’un plan d’action

• Avoir une vision d’accompagnement de son collaborateur de l’intégration à son départ de l’entreprise

• Coordonner les réflexions, de la collaboration de son manager et des ressources humaines pour coconstruire la solution

• Valoriser chaque expérience collaborateur en réalisant un feedback et en tirant les différents enseignements pour les managers, pour la direction des ressources humaines et les différents autres acteurs de l’entreprise

• Utiliser des témoignages collaborateurs sur les expériences « gagnant – gagnant »

• …

L’enjeu majeur sera sur ce point de dépasser les frontières des directions, de faire de ces sujets, des sujets d’intérêt général et d’intérêt individuel pour chaque acteur de l’entreprise et d’en faire la culture d’entreprise.

2. L’intelligence émotionnelle un atout pour les managers

On ne peut ignorer lorsque l’on évoque les actions de mettre l’Humain au cœur des stratégies d’entreprise la prise en compte de l’émotionnel.

S’il y a quelques années, mais finalement pas si longtemps que ça, Émotions et Monde du travail ne faisaient pas bon ménage en incitant fortement les collaborateurs et les managers à laisser leurs états d’âme, leurs affects et leurs sentiments loin de leur bureau, pour privilégier une objectivité distanciée, rationnelle et froide,

On sait aujourd’hui grâce à de nombreuses études scientifiques sur la question que les ignorer était contre-productif, voire dangereux.

De même, si auparavant on cherchait la sécurité et le statut dans l’entreprise, maintenant, on souhaite surtout se réaliser et s’épanouir.

C’est pourquoi aujourd’hui, de plus en plus de décideurs, DRH et managers, conscients de l’impact des émotions dans le travail, intègrent l’intelligence émotionnelle dans leurs pratiques managériales.

Ce concept d’intelligence émotionnelle a été développé dans les années 1990 aux États-Unis, puis popularisé par le psychologue américain Daniel Goleman. Aujourd'hui, ce concept offre deux intérêts majeurs pour les entreprises.

- Le premier est lié à la complexité de l’environnement dans lequel ils doivent évoluer et faire évoluer leurs équipes. Les organisations sont de plus en plus volatiles et soumises à des ajustements contextuels complexes et imprévisibles. La conséquence est que les managers ne peuvent plus compter sur la puissance de l’entreprise pour rassurer et embarquer leurs équipes. Ils ne peuvent compter que sur eux-mêmes et leurs qualités personnelles (leadership, adaptation, écoute active, …). Les travailler devient donc une nécessité pour qui veut manager efficacement et durablement.

- Le deuxième avantage que représente l’intelligence émotionnelle pour les managers est que cela marque la fin du chef autoritaire au profit du leader-coach. Les collaborateurs veulent avoir un manager compétent et performant. Une relation hiérarchique acceptée mais sous un angle moins vertical, moins formel. Ils ont envie d’être accompagnés, de grandir et d’apprendre auprès de personnes expérimentées, exemplaires, compétentes et performantes.

Tout l’enjeu, pour le manager, est de parvenir à décoder, ses propres émotions et leurs impacts sur les équipes, les émotions individuelles et les émotions du collectif.

On ne peut pas manager tout le monde de la même façon, et il faudra tenir compte également du contexte et tenir compte du possible phénomène de contagion émotionnelle.

Cela nécessite de développer son empathie. En sachant, par exemple, donner plus d’autonomie à un collaborateur qui a besoin de liberté pour se sentir exister ou en étant plus présent avec un autre, au profil plus applicatif, qui a besoin de consolider ses repères notamment en cas d’imprévu.

Pour y parvenir, le manager doit prendre le temps d’observer et d’écouter.

« Prendre le temps », tout est là.

Prendre le temps de s’attacher davantage aux signaux dits faibles, de créer les conditions propices pour que l’équipe travaille de manière plus collective, d’adopter une posture plus enthousiaste et optimiste. Tous ces types de comportements qui se propageront et qui seront bénéfiques à tous !

Sachant que l’on vient tous au travail avec sa propre dimension émotionnelle, intellectuelle, spirituelle et corporelle, il parait important d’intégrer aux diverses réflexions des sujets liés aux sciences humaines et sociales qui sont en constante évolution et auxquels, en tant que manager, il est important d’être sensible comme les différentes techniques de communication, de prise de parole en public, la sociologie des organisations, les différentes approches des neurosciences, …

Il y a aujourd’hui pour les dirigeants, les directions des Ressources Humaines et les managers au sens large un réel intérêt à se nourrir sur tous ces différents éléments permettant ainsi leur développement de l’Intelligence émotionnelle mais aussi contribuer à celui de leurs équipes.

3. Une stratégie gagnante – gagnant – gagnant

Nous vivons une période de transformation générale et l’enjeu pour les entreprises est de trouver le meilleur compromis pour réussir ensemble.

Il s’agit de trouver un alignement qui permette engagement – confiance – mobilisation de tous les Hommes qui constituent l’entreprise, c'est-à-dire la Direction, les Managers et les Collaborateurs.

• La Direction – la Tête de l’entreprise :

Afin que la démarche reste gagnante – gagnante – gagnante, on réalise l’importance stratégique de proposer à la fois un projet porteur de sens pour l’avenir et un projet qui permette de prendre soin d’accompagner ceux qui restent, (notamment lorsqu’il s’agit de projets nécessitant la réduction d’effectifs).

Réfléchir aux étapes, aux échéances, et aux différents moyens à mettre en œuvre pour la prise en charge des collaborateurs selon leur parcours dans l’entreprise mais aussi leur situation personnelle, envisager diverses solutions Collectives et/ou individuelles.

De plus, au même titre que les entreprises utilisent des indicateurs et des outils de business intelligence pour mieux connaître, attirer et fidéliser leurs clients par des offres personnalisées, elles doivent, via la collecte de données collaborateurs, évaluer le climat de l’entreprise, mieux comprendre les employés et identifier les points de friction. Grâce à la data et à des algorithmes d’IA, les entreprises saisissent mieux les raisons d’un point de blocage, le dysfonctionnement d’un processus ou la non-adhésion à une nouvelle offre. Autant d’informations permettant de mettre en place les actions nécessaires à la création d’un climat plus propice à l’engagement des collaborateurs. Un atout indispensable à la performance de l’entreprise puisque 2% d’augmentation de la satisfaction collaborateur accroît de 1% la satisfaction client.

Autres données objectives que maitrisent bien les Ressources Humaines : le turn-over et les arrêts maladies. Ces indicateurs permettent de mesurer la qualité de l’environnement de travail. Des chiffres qui permettent de repérer des problématiques comme des départs dans une équipe, par âges ou par métiers, mais qui hélas ne sont connues qu’une fois le collaborateur parti ou en congé maladie. Donc trop tard pour réagir.

Enfin, d’autres moments comme l’entretien annuel d’évaluation ou un sondage d’engagement employé permettent de recueillir des données sur l’ambiance et les attentes des collaborateurs. Bémol : recueillies une fois par semestre voire annuellement, ces données sont analysées trop tardivement. Celles-ci permettent pourtant d’identifier les attentes des équipes et celles de chaque collaborateur et ainsi de créer des conditions collectives de travail et de développer un cadre adapté à chaque profil. En d’autres termes faire des RH une expérience employé performante.

Quoiqu’il en soit la digitalisation amène de plus en plus de solutions permettant l’analyse de données multiples, l’enjeu devient comme dans beaucoup de domaine de s’outiller de manière adéquate par rapport à la stratégie engagée, mais qui ne répondra qu’à la partie « tête » de l’Humain présent dans les entreprises.

• Les Hommes et leurs émotions - Le Cœur de l'entreprise :

Il s’agit de tous les leviers motivationnels, d’engagement et de mobilisation existant dans l’entreprise. Cette capacité que doivent avoir les Dirigeants, les managers de savoir sortir du cadre pour démontrer la bienveillance, le côté Humain de l’entreprise.

Bref tous les moyens, les leviers pour développer l’excellence du collectif.

Prenons un exemple, aujourd’hui, du fait d’un contexte général complexe, la plupart des entreprises envisagent une restructuration. Une des difficultés majeures est alors de réussir à gérer les deux tempos qui s’imposent :

- l’urgence de réorganiser de manière efficiente l’entreprise,

- la démarche de remobilisation de ceux qui restent et qui sont inscrits dans un historique qui peut générer de la résistance au changement.

Réfléchir aux étapes, à la prise en charge des collaborateurs selon leur parcours dans l’entreprise mais aussi leur situation personnelle, envisager diverses solutions Collectives et/ou individuelles oui bien sûr,

Mais reprendre ensemble les valeurs de l’entreprise et vérifier son alignement est primordial non ?

Impliquer les collaborateurs en déployant une écoute active et bienveillante qui pourra tenir compte des éventuelles frustrations ne peut-il pas être source d’appropriation et d’engagement ?

Le temps pris pour écouter les collaborateurs, coconstruire une solution leur ressemblant n’est-il pas un moyen de démontrer la reconnaissance de l’entreprise ?

Autant de pistes qui, si elles sont anticipées impliquent de nombreuses émotions positives nécessaires pour mener à bien ce type de projet.

L’entreprise et leur rôle dans son déploiement, de mettre en place des formations pour adapter les compétences individuelles et collectives ou encore proposer aux salariés des mesures qui leur permettent d’améliorer leur pouvoir d’achat. Proposer un projet porteur de sens pour l’avenir et prendre soin d’accompagner également ceux qui restent deviennent ainsi des étapes essentielles des projets de réduction d’effectifs.

• Les Hommes et leur mise en Action – Le Corps de l'entreprise :

Une stratégie d’entreprise performante nécessite l’adhésion et l’engagement d’un maximum d’employés pour une mise en action efficiente.

Les moyens mis en œuvre pour permettre aux collaborateurs de s’approprier la stratégie opérationnelle à leur niveau est essentielle.

L’appropriation n’est pas seulement pouvoir expliquer ce que l’entreprise attend de lui mais encore d’évaluer et de proposer un niveau d’engagement en rapport avec les différents moyens à sa disposition de manière objective et ambitieuse.

Elle lui permet aussi de mesurer et proposer quelle est sa contribution dans le cadre de la RSE, pouvoir être force de proposition dans le cadre d’une amélioration continue ou encore proposer des idées innovantes renforçant l’efficacité de son service.

Si 50% de l’action doit venir du collaborateur lui-même, les autres 50% viennent des permissions, facilités, écoutes, qui seront délivrées par son encadrement et la Direction.

La coresponsabilité ça n’est pas inné cela se construit !

En Conclusion,

J’aimerais attirer l’attention des Dirigeants, des directions de Ressources Humaines,

Si aujourd’hui il y a beaucoup d’outils permettant la production de data et facilitant les analyses de situations. Le risque est, de s’équiper surtout pour faciliter les réflexions de la direction (la tête) ou de répondre aux besoins liés à la règlementation du travail.

Si ces premiers points sont importants, pour mettre l’Humain au cœur de votre Stratégie il faudra veiller, si je reprends la métaphore tête – cœur - corps en lien avec votre entreprise,

Identifier l’ensemble des stratégies à établir à ces trois niveaux pour permettre à votre entreprise d’avoir « un esprit sain dans un corps sain » et ainsi générer engagement, confiance et motivation auprès de vos collaborateurs et des talents qui vous rejoindront.

1 Article du Business Harvard Review - L’intelligence émotionnelle, le nouvel allié des managers

2 Interview Majda Vincent – Patati & Patata – l’émission RH

3 La PermaEntreprise, un modèle viable pour un futur viable | Sylvain Breuzard | TEDxNantes

4 Conférence salon Sido 2022– Lyon – les sciences Humaines et Sociales s’invitent dans les projets technologiques

ID Management, Isabelle DELPLACE le 13/10/2022