Comme le disait Peter Drucker : « Le leadership consiste à élever la vision d’une personne vers de hauts sommets, l’amélioration de la performance d’une personne vers des standards plus élevés, la construction d’une personnalité qui abolit ses limitations ordinaires. »
Dans un contexte de COVID 19 dans lequel nous sommes aujourd’hui, cette phrase apparait encore plus comme une évidence.
Alors, entre la communication à tenir, le management à adapter et les décisions à prendre pour gérer cette crise, nous voyons bien que l’enjeu est pour chaque manager d’agir pour en sortir la tête haute, pour devenir plus fort.
C’est non seulement en exprimant son leadership mais aussi en sachant s’adapter lui-même, donner la vision à son équipe, l’écouter et agir pour qu’elle puisse s’adapter à son tour et gagner ce combat.
C’est pourquoi, je vous propose ici quelques clés qui m’apparaissent comme étant celles qui vous mèneront au succès.
1. Les clés pour réussir à gérer une crise
Pour gérer au mieux une crise il est important d’en comprendre les mécanismes. On peut dire, qu’un système est en crise lorsque son répertoire de réponse n’est pas adapté pour résoudre le problème qui menace.
La crise se séquence en 4 étapes :
- la première phase est « la perte de contrôle »,
- la deuxième est la phase de « sauvetage » avec un ajustement de l’organisation pour répondre à la situation de crise
- la troisième phase est le retour à la normale phase appelée « fin de crise »
- la quatrième phase permettra elle, tous les « ajustements managériaux » qui intégreront les préconisations faites lors des différents retours d’expérience afin d’améliorer l’existant, les systèmes de prévention et la détection des signaux qui permettra une meilleure réactivité si une crise similaire se reproduisait.
Les 2 enjeux majeurs pour un manager en cas de crise sont de CONSERVER LA CONFIANCE, et de PRENDRE EN CHARGE LES SUJETS DIFFICILES.
Et, pour répondre à ces 2 enjeux il est recommandé de se focaliser sur la réponse aux 5 questions suivantes en tenant compte du niveau de décision qui est le votre :
- De quoi s’agit-il vraiment ? Quel est l’impact à mon niveau
- Quelle est la carte complète des acteurs concernés ?
- Quels sont les pièges à éviter ?
- Quelles sont les initiatives positives à proposer ?
- Comment sortir de cette situation par le haut ?
Les différentes réponses permettront de structurer la gestion de Crise en définissant l’objectif et sa stratégie puis l’analyse de la situation (contexte, cartographie, durée), la définition de la Mission (définition de l’effet majeur est recherché, définition du but à atteindre, définition des différentes actions à mener), et la déclinaison de l’action (avec qui, quoi ; contre qui, quoi ainsi que les différents modes d’action)
2. Les clés pour réussir à adapter son management à un management à distance
Je vous propose de commencer par une définition du management à distance : on parle de management à distance lorsqu'il s'agit de manager des collaborateurs qui travaillent depuis un autre lieu que leurs bureaux et qui sont donc physiquement éloignés à la fois de leur manager et de leurs collègues. Manager à distance consiste à mobiliser des Hommes, des équipes et des moyens dispersés géographiquement, temporellement et parfois structurellement comme aujourd’hui dans la situation de confinement que nous connaissons.
C’est pourquoi, j’insiste pour que l’amalgame entre la mise en place d’une organisation pour assurer la continuité du travail dans une situation de crise et la mobilisation et l’investissement nécessaire à une entreprise pour installer des solutions de télétravail dans son organisation structurelle ne se réalise pas ici. Mon ambition est simplement de donner quelques clés aux managers qui sont aujourd’hui contraints de manager leurs équipes à distance dans le cadre du confinement.
La prise de conscience de ce qui change le plus lorsque l’on passe d’un management de proximité à un management à distance est un prérequis.
En effet, on constate que les modalités de contact sont globalement assez différentes. En effet, les rituels de l’équipe, la manière de se dire bonjour, au revoir merci sont des rituels sociaux à adapter aux nouveaux modes de fonctionnement, de nouvelles habitudes à installer à instaurer, comme on peut le faire lorsque on change de pays, de culture de protocoles sociaux. Le conseil ici, est de ne pas sous-estimer la déperdition de sens liée à toute forme de communication. Le point de vigilance sera de mesurer l’impact du message à distance, car il peut soit être minoré soit être exacerbé selon les cas…
On ne parlera pas de moins de fréquence ou de moins de spontanéité mais d’interactions différentes. D’autant plus différentes que ces interactions dépendront quasi exclusivement dans le cadre du confinement d’outils intermédiaires comme l’ordinateur (les mails, les chats, les visioconférences) ou le téléphone (conversation, SMS, chat, visioconférences…)
De fait, nos relations sociales sont distanciées et nécessitent de la part des managers de prendre conscience de nouvelles zones de vigilances. Celles qui seront en rapport à leurs propres comportements mais aussi celles qui seront implicitement demandées aux collaborateurs.
Une fois ses différences établies, on peut aborder les 5 clés de succès d’un management à distance :
- Fixer les règles du jeu : Il s’agit de fixer un cadre de fonctionnement et notamment les modalités de contacts individuels et collectifs ( ex : une réunion en visio tous les ____di à XXh pour faire le point d’activité) donner l’accès à un agenda partagé expliquer les créneaux privilégier pour s’appeler par tél et la visibilité des créneaux de disponibilité via les outils …) mais aussi les délais de réponses, les étapes des réponses (prise en charge, en cours de traitement, en attente de compléments…).
- Partager l’Information : l’analyse de la situation (avec une vision en entonnoir) / au contexte (idem partir de l’environnement global pour finir au niveau de l’entreprise ou du service), présenter les risques encourus pour l’équipe en cas de passivité, continuer en présentant les enjeux pour l’entreprise, avec un rappel de la stratégie initiale et de l’adaptation choisie et sa déclinaison pour les collaborateurs concernés jusqu’à un retour à la normale. Mettre rapidement en place des outils de partage de l’information pour que l’information circule et soit « facile » à retrouver.
- Décliner les décisions et son plan d’action associé : Faire un récapitulatif de chacune des décisions en y apportant le côté pratique en répondant au comment y compris en mettant en perspective d’une possible coconstruction en fonction des évènements à venir. Il va de soi que la hiérarchisation des priorités est de mise. Puis l’organisation du suivi et des partages d’expérience permettront de valoriser les réussites mais aussi de repérer les signaux faibles et ainsi d’adapter de manière réactive les différents plans d’actions.
- Accompagner ses collaborateurs en facilitant l’autonomie : Installer la confiance est crucial, et il faudra aussi faire confiance à son tour et accepter de nouveaux champs de délégation; Être un manager agile, c’est être un manager qui sait tirer parti des collaborateurs autonomes sans les « oublier », qui sait accompagner chacun de ses collaborateurs vers plus d’autonomie et aussi qui sait les accompagner sur les différents points qui leurs permettent de faciliter leur quotidien avec un maximum de sérénité.
- Accompagner l’expression de l’intelligence collective et émotionnelle de l’équipe : Le manager saura faire prendre le recul nécessaire et saura aussi faire prendre le temps à son équipe (il ne faut pas perdre de vue que ce sera souvent l'équipe qui refusera de "gaspiller " un temps précieux surtout dans le cadre d'une situation complexe), de mobiliser toutes ses capacités créatives et de coconstruire des solutions innovantes n’appartenant qu’à elle.
3. Sortir plus fort et utiliser votre expérience pour réussir votre future transformation professionnelle ?
Vous aurez compris que dans la situation actuelle, les managers doivent trouver l’agilité pour fusionner les clés de la gestion de crise tout en adaptant leur management à des circonstances de confinement qui privilégient la nécessité de s’approprier et de pratiquer de manière agile les subtilités du management à distance.
Cette expérience exceptionnelle, doit devenir l’opportunité d’envisager les nouveaux moyens qui vont être optimisés, voire crées,
et aussi ceux que vous avez à votre disposition pour vous projeter et pour accélérer votre vision des transformations technologiques liées à votre métier, votre entreprise, votre environnement.
Il serait par exemple, vain d’ignorer la place grandissante que représentent les IA aujourd’hui et à tous les niveaux, et dont la crise COVID 19, ne va faire qu’accélérer l’ascension… Même s’il s’agit d’un autre sujet, la crise liée au COVID 19 va générer un après COVID19 sur les entreprises, les métiers, les organisations et l’évaluation des transformations qui en découleront vient dans la suite logique des réflexions à mener.
Et, notre réflexion resterait incomplète si nous omettions d’intégrer à nos projections la dimension éthique de cette transformation. Pour résumé cette idée, j’ai choisi de citer l’amiral Olivier Lajous qui dit :
« L’éthique professionnelle a pour principal objectif de faciliter les rapports sociaux dans l'entreprise et de renforcer sa crédibilité auprès de ses partenaires et de ses clients.
Une conduite éthique participe à l'instauration d'un climat de confiance qui facilite la génération de profits, tout en permettant aux salariés qui y contribuent de comprendre leurs intérêts dans cette démarche de production de richesse. D'un point de vue pratique, l'éthique du dirigeant se concrétise dans une attitude naturellement guidée par la volonté d'être cohérent dans sa prise de décision et de tenir ses engagements. »
La conclusion de mon analyse :
Certes les méthodologies préconisées sont importantes, les retours d’expériences nécessaires, la souplesse intellectuelle pour grandir indispensable, mais dans une situation de crise l’une des clés de voûte reste de pouvoir s’appuyer sur les valeurs partagées de l’entreprise pour laquelle on se mobilise pour gagner !
Et au risque de me répéter il n’est jamais trop tard pour prendre le temps d’interroger ou ré interroger son éthique managériale.
Chaque manager qui placera l’humain au centre de ses réflexions et qui aura conscience des mouvements qui animent l’holacratie du système dans lequel il évolue aura les clés pour assurer la réussite de ses équipes, Sa réussite.
ID Management, Isabelle DELPLACE le 30/03/2020
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